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    Une révolution dans la chaîne de valeur

     

     
     
    © Centre du commerce international, Forum du commerce international - No. 1/2004 
     

    Une banque peut apprendre d'une pizzeria: en effet, un service à la clientèle de haut niveau dans un secteur pousse les consommateurs à exiger la même chose dans d'autres domaines.

    Une révolution se dessine dans le domaine de l'approvisionnement en biens et services. Elle va changer fondamentalement les rapports entre les coûts et les retours.

    La plupart des entreprises comprennent les difficultés liées à la chaîne de valeur. Elles doivent faire en sorte que les fournitures arrivent quand elles en ont besoin, transformer leurs produits aussi efficacement que possible et planifier leur livraison au moment requis.

    Pourtant, un simple aperçu de la chaîne de valeur ne permet pas de distinguer ce qui change. Aujourd'hui, par exemple, un grand nombre de librairies n'ont plus besoin d'avoir un inventaire étendu d'ouvrages; elles peuvent satisfaire la demande en passant commande par internet chez le même fournisseur que la plupart des consommateurs. Elles ne doivent plus entretenir des liens étroits avec les distributeurs et les éditeurs. Ce dont elles ont besoin c'est d'un large éventail d'ouvrages disponibles. Et proposer un ouvrage intéressant est à la portée d'un petit magasin, d'autant plus qu'il est possible de le retourner à l'éditeur.

    Cela peut simplement faire penser à un nouveau schéma de la chaîne de valeur. En réalité, il s'agit d'un nouveau schéma de fonctionnement de l'entreprise. La bonne santé des entreprises n'est plus uniquement fonction de la taille du stock qu'elles peuvent se permettre. Elles se concurrencent au niveau du prix et de l'inventaire, mais leur survie dépend de la manière dont elles tirent parti de la chaîne de valeur. Et une partie de cette chaîne se fonde sur la connaissance du consommateur.

    Quand une banque peut apprendre d'une pizzeria



    Le professeur Yossi Sheffi, Directeur du Centre d'études des transports et de la logistique du MIT, aux États-Unis, relate que, lorsqu'il appelle la pizzeria du coin, à Boston, il est accueilli personnellement et on lui demande tout de suite ce qu'il veut commander; l'employé s'enquerra même s'il veut la même chose que la dernière fois.

    Cela provient du fait que cette échoppe est dotée d'un système de reconnaissance identifiant son numéro de téléphone et branché sur une base de données. En revanche, M. Sheffi nos confie que, quand il appelle sa banque pour une transaction, il doit passer par une vingtaine de personnes qui ne le connaissent pas et ne savent pas ce qu'il veut.

    Par hasard, l'administrateur de sa banque vit dans le même édifice que lui. M. Sheffi lui a alors demandé pourquoi les banques rendaient si difficile à leurs clients de traiter avec elles. La réponse fut: «Aucune banque ne fait autrement.»

    Et la réaction de M. Sheffi en tant que cadre d'entreprise: «Cela n'a pas de sens. Mon épicier a changé mes attentes.» En effet, il estime que les incidences transverses de la demande générée par le type de services offerts par des fournisseurs ingénieux vont provoquer des changements fondamentaux.

    Se mesurer sur son propre terrain



    Cela n'est pas juste une anecdote destinée aux entrepreneurs. Comme un producteur du Moyen-Orient le relevait, sa société s'est engagée à livrer «juste à temps» et, «chez nous, juste à temps peut être deux mois et demi plus tard». L'important est que son entreprise peut battre les multinationales sur le plan de la fiabilité des produits et de leur livraison, et qu'elle soit florissante. Elle répond aux normes locales mieux qu'un tiers, les attentes n'étant pas les mêmes qu'à Boston.

    Pourtant, un principe s'étend à toute forme de commerce dans une économie toujours plus mondialisée. Les firmes locales doivent faire mieux que celles d'ailleurs au niveau des prix et de la flexibilité. Un chef de file des affaires estime que c'est un désastre si une entreprise n'arrive pas à être concurrentielle au niveau de ces deux éléments.

    Comment y parvenir? A. Michael Spence, Professeur émérite, à l'Université de Stanford, aux États-Unis, soutient que les compagnies qui ne peuvent pas concurrencer les gros fournisseurs grâce aux économies d'échelle doivent utiliser la technologie de pointe pour améliorer leur flexibilité et rester dans la course.

    Un renouvellement plus rapide



    Gregory J. Owens, PDG de Manugistics Group, aux États-Unis, remarque que le contrôle des stocks, qui est courant à présent dans les entreprises informatisées, ne serait pas possible avec un crayon et du papier. Il y a dix ans seulement, il était rare de faire un inventaire trois fois par année. Aujourd'hui, les ventes sont en moyenne inventoriées dix fois. Dans les années 1990, la survie d'une entreprise signifiait peut-être diminuer l'inventaire d'un cinquième des livraisons annuelles. À moins de pouvoir faire des contrôles pour parvenir à ces niveaux, elle faisait faillite.

    Un des avantages du contrôle des stocks informatisé, et l'internet permet de le faire de manière instantanée, c'est que, tout en suivant les commandes des clients, les entreprises gèrent l'approvisionnement en vue de meilleurs retours. Elles peuvent planifier les livraisons de manière à conserver le niveau des prix ou à obtenir les gains nécessaires. Encore une fois, il ne s'agit pas que de l'offre mais aussi de la valeur.

    Tout au long de la chaîne d'approvisionnement, la mondialisation a exercé une pression sur les entreprises pour qu'elles deviennent plus efficaces. Cette tendance vaut pour les chaînes de livraison les plus longues, les demandes les plus complexes et les produits les plus sophistiqués. Tous ces changements augmentent les coûts, et les coûts ne peuvent pas être répercutés sur les acheteurs.

    Trouver la valeur



    Les profits sont ainsi rabotés, à moins que les entreprises ne fassent preuve de flexibilité. Selon Henner Klein, Administrateur de gestion d'A.T. Kearney, en Belgique, cette tendance met en évidence qu'il faut trouver où réside la valeur dans la chaîne de valeur et ainsi maximiser les retours de ces points, car les coûts ne peuvent plus être simplement déplacés en amont ou en aval.

    Pour Barbara Kux, Administratrice en chef de l'approvisionnement de Royal Philips Electronics, aux Pays-Bas, même l'expression chaîne de valeur est à présent démodée, car elle implique coûts et fournisseurs. Si les compagnies doivent répondre plus vite, mieux et meilleur marché aux demandes, elles doivent adopter une vision intégrée, optimisant la chaîne de valeur de la même manière qu'une grande firme productrice d'ordinateurs l'a fait.

    Cela avait commencé avec une idée révolutionnaire à l'époque. Le fondateur de la compagnie, encore étudiant, avait lancé son affaire en permettant aux acheteurs potentiels d'appeler le service des ventes et d'acquérir un ordinateur fait à la demande, au lieu qu'ils soient obligés d'accepter un produit déjà conçu et prêt au magasin. Depuis lors, cette entreprise a maintenu son attention sur la chaîne de valeur, passant à la vente via l'internet, étendu les garanties en passant par des compagnies de messagerie et offre à présent des périphériques: chaque étape a incorporé des liens dans la chaîne de valeur à partir desquels il est possible de générer plus de valeur que si l'on cédait cette part à une autre compagnie. Cette société a jeté un défi à l'industrie des ordinateurs en obtenant les meilleurs retours possibles en combinant tous les aspects de l'achat, de la conception au remplacement. Pourtant, ses ordinateurs et équipements ne sont toujours pas vendus dans les magasins, ce qui montre sa réponse originale face aux difficultés de commercialisation et de gains.

    Le développement induit par la chaîne de valeur place les responsables de l'approvisionnement dans une position nouvelle et importante, et de plus en plus au cœur de l'innovation. Mme Kux en est persuadée: «Nous allons être au centre de la fonction génératrice de valeur actionnariale pour ce siècle.»

    La technologie au premier plan



    La technologie se retrouve ainsi encore plus à l'avant-garde dans la gestion de la valeur. Les développements récents donnent espoir même aux petites entreprises, qui peuvent entrer en compétition avec les grandes pour autant qu'elles ne se trompent pas dans la chaîne de valeur.

    Un des changements technologiques majeurs arrive sous la forme d'une bande de plastique de moins de 10 centimètres de long: l'étiquette RFID (radio frequency identification tag: étiquette d'identification par radiofréquence) pourrait identifier chaque atome sur la Terre si nécessaire, selon Stav Prodromou, PDG d'Alien Technology, aux États-Unis, dont la firme fabrique ces étiquettes. L'étiquette d'identification par radiofréquence indique la position d'un objet où qu'il se trouve dans le monde. Développé à l'origine durant la Seconde Guerre mondiale pour déterminer si un avion appartenait à l'ennemi ou non, ce système, depuis, a été miniaturisé pour tenir sur un support de la longueur du doigt et ressemble beaucoup à une bande de sparadrap; il a été maintenant adopté par le Département de la défense des États-Unis, par les chaînes de magasins Wal-Mart et Tesco aux États-Unis et au Royaume-Uni, et par Metro et Carrefour en France.

    L'avantage de l'étiquette RFID sur les codes-barres est qu'il n'est plus nécessaire de scanner manuellement un produit. Avec une moyenne de 2 secondes par passage au scanner, bien que cela puisse paraître dérisoire, pour une société de messagerie qui traite 40 à 50 millions de paquets par jour, chacun étant scanné 40 à 50 fois, cela représente une immense économie de temps et de salaires, fait remarquer M. Prodromou. Ainsi, les exportateurs et distributeurs peuvent suivre leurs stocks.

    Le petit magasin mondial



    Pour les pays en développement, la chaîne de valeur ne va pas profiter uniquement aux multinationales et aux principaux acteurs de l'industrie. L'informatisation et le suivi signifient que même l'épicier du coin peut fournir de meilleurs services que la banque locale. Toutefois, cela ne signifie pas que, dans les pays en développement, le fournisseur doive obéir aux mêmes exigences qu'à Boston, mais que plus la mondialisation intègre le monde à l'économie locale, plus les différences logistiques et structurelles entre les compagnies locales et mondiales seront importantes en ce qui concerne la compétitivité. Le professeur Spence est frappé par la disparité des dépenses nécessaires au transport des marchandises dans les pays industrialisés par rapport à celles des pays en développement: environ 8,5% des coûts au Nord, alors que dans les pays en développement cela peut représenter le double. Cela rend déjà certains exportateurs des pays en développement moins compétitifs. Une partie des coûts vient de l'infrastructure, mais une partie aussi du peu d'investissement dans la technologie. Pour les entreprises qui ratent le passage de la gestion électronique, le prix sera peut-être élevé, même pour les firmes des économies en développement et en transition qui survivent actuellement.




    Les principes de la chaîne de valeur appliqués au développement du commerce



    • Le CCI a conçu TradeWORKS, un ensemble de matériel pour l'information et la formation et pour l'assistance technique destiné à aider les entreprises des pays en développement à tirer parti des changements dans la chaîne de valeur. En collaborant, les compagnies, les prestataires de services aux entreprises et les agences gouvernementales peuvent développer et appliquer des stratégies commerciales répondant aux exigences du marché.


    Veuillez contacter Ian Sayers (sayers@intracen.org), Conseiller principal du CCI pour le secteur privé, ou consulter le site http://www.intracen.org/ipsms/tsd
     


     

    • Le Forum exécutif du CCI a permis d'élaborer un modèle de stratégie nationale d'exportation sur CD-ROM qui, complété par une formation au niveau national, peut améliorer la compétitivité des exportations nationales. Cet outil comprend un volet sur la chaîne de valeur.


    Nous contacter à l'adresse: execforum@intracen.org
     


     

    • La dernière publication du CCI, Exporting Automotive Components, saisit les tendances au sein de la chaîne de valeur mondiale du secteur. Elle examine comment les questions liées au commerce électronique et aux droits de la propriété intellectuelle influencent les rapports entre acheteurs et fournisseurs et suggère des pistes de renseignements et de contacts.


    Contacter Hema Menon (menon@intracen.org), Conseillère associée du CCI sur la compétitivité des entreprises.
     


     

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    • Analyser la chaîne de valeur: Une stratégie pour augmenter les gains à l'exportation
    • Tout en un: Le modèle du CCI pour les stratèges
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    • Négocier les contrats de licence de technologie


    Ces articles sont disponibles sur le site internet de Forum (http://tradeforum.org).
     


     

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    Peter Hulm est Conseiller de rédaction pour ce numéro de Forum. 


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